Welche Verpflichtungen wird die Richtlinie zur transparenten Vergütung mit sich bringen und warum Unternehmen nicht auf die endgültige tschechische Gesetzgebung warten sollten, um ausgearbeitet zu werden.
Warum das größte Hindernis bei der Einführung transparenter Vergütung schlechte Daten, unklare Rollen und das Fehlen eines Bewertungssystems sind
Wie man sich auf die neuen Anforderungen im Bereich der Berichterstattung über die geschlechtsspezifische Lohnlücke und deren Verteidigung vorbereitet
Die Frist, bis zu der die EU-Mitgliedstaaten die Richtlinie zur Lohntransparenz umsetzen sollten, ist bereits abgelaufen. Die Richtlinie setzt eine Frist bis zum 7. Juni 2026 und zielt darauf ab, die Anwendung des Prinzips des gleichen Lohns zwischen Frauen und Männern für gleiche oder gleichwertige Arbeit durch mehr Transparenz und wirksamere Durchsetzungsmechanismen zu stärken. Einige Länder sind mit ihrer Umsetzung deutlich weiter – so hat die Slowakei beispielsweise das Gesetz zur Gleichbehandlung mit Wirkung ab Juni 2026 verabschiedet. Zu den aus der Richtlinie resultierenden Verpflichtungen gehören die Einrichtung eines Vergütungssystems, die Veröffentlichung von Berichten mit durchschnittlicher Vergütung für das Unternehmen und die einzelnen Dienstgrade sowie die Verteidigung der Lohnlücke zwischen Männern und Frauen von mehr als 5 %.
Obwohl das endgültige Gesetz in der Tschechischen Republik noch nicht verabschiedet wurde, wissen wir, dass der Entwurf des tschechischen Gesetzes und die grundlegende Richtung bereits recht klar sind. Daher empfehlen wir Unternehmen nicht, mit der Vorbereitung zu warten. Die nationale Regelung muss auf der Richtlinie basieren, und nach aktuellen Informationen ist keine Verschiebung der Übertragungsverpflichtungen auf EU-Ebene vorgesehen. Arbeitgeber sollten daher berücksichtigen, dass die ersten Verpflichtungen bereits ab dem 1. Januar 2027 wirksam werden können.
Unsere Erfahrung mit Kunden zeigt, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, damit anzufangen. Transparente Vergütung ist nicht nur eine rechtliche Regelung einer internen Direktive. In der Praxis handelt es sich um ein komplexes Projekt, das Personal, Rechtsabteilung, Management und oft auch IT miteinander verbindet. Unternehmen müssen wissen, welche Positionen sie haben, wie diese klassifiziert sind, nach welchen bewerteten Kriterien bewertet werden und ob Gehaltsbänder, Boni und Leistungen diesem entsprechen.
Das häufigste Problem ist nicht nur die Analyse der geschlechtsspezifischen Lohnlücke selbst, sondern auch die Qualität der Eingabedaten und die Struktur der Stellen. Für viele Arbeitgeber sind die Daten nicht ausreichend strukturiert, nicht an einem Ort verfügbar oder ermöglichen keinen verlässlichen Vergleich von Mitarbeitern, die dieselbe Arbeit oder gleichwertige Arbeit verrichten.
Ein weiterer problematischer Schritt ist, die Positionen in einzelne Klassen oder Kategorien zu gruppieren. In der Praxis stellt sich heraus, dass manche Positionen nicht ausreichend nach Dienstalter, Verantwortung oder tatsächlichem Arbeitsbedarf differenziert sind, während andere hingegen historisch zu detailliert und ohne klare Logik unterteilt sind.
Daher ist es oft notwendig, Stellenbeschreibungen zu aktualisieren, Rollenbezeichnungen zu vereinheitlichen, fehlende Verantwortlichkeiten zu besetzen und objektive Kriterien für die Klassifizierung der Positionen in angemessene Stufen festzulegen. In einigen Fällen besteht auch die Notwendigkeit, die Vergütung bestimmter Mitarbeiter zu überarbeiten, insbesondere wenn die Gehaltslücke nicht auf nachweisbaren und geschlechtsneutralen Gründen beruht. Ein wichtiger Schritt kann auch sein, die Überwachung der individuellen Leistung einzurichten oder zu verfeinern, sodass etwaige Lohnunterschiede nicht nur formell, sondern auch substanziell verteidigt werden können.
In diesen Bereichen unterstützen wir Mandanten am häufigsten – von der ersten Bewertung der Bereitschaft über die Überarbeitung von Daten und Stellenangeboten bis hin zum Vorschlag der Stufung, der Festlegung objektiver Kriterien und der Identifizierung von Risikounterschieden in der Vergütung. Dank der Kombination aus juristischer und HR-Perspektive können wir Unternehmen nicht nur zeigen, wo sie eine mögliche Diskrepanz haben, sondern vor allem, wie sie sie praktisch und defensiv lösen können.
Daher ist das Warten auf die endgültige Formulierung des Gesetzes keine sichere Strategie. Unternehmen, die früh anfangen, haben den Raum, die Daten zu bereinigen, das Vergütungssystem zu formalisieren, offensichtliche Inkonsistenzen zu beseitigen und Manager auf eine neue Ebene der Belohnungskommunikation vorzubereiten. Transparenz wird nicht nur eine Frage des Berichts sein. Es wird auch darum gehen, ob der Arbeitgeber glaubwürdig erklären kann, warum eine bestimmte Vergütung so festgelegt ist – nicht nur gegenüber den Aufsichtsbehörden, sondern auch gegenüber den Mitarbeitern, die aktiv an diesen Informationen interessiert sind.