Transparentní odměňování

 

Jaké povinnosti přinese směrnice o transparentním odměňování a proč by firmy neměly s přípravou čekat na finální českou legislativu 

Proč bývají největší překážkou při zavádění transparentního odměňování nekvalitní data, nejasné role a chybějící systém gradingu 

Jak se připravit na nové požadavky v oblasti gender pay gap reportingu a obhajitelnosti rozdílů v odměňování 

Termín, do kterého měly členské státy EU transponovat směrnici o transparentním odměňování, již uplynul. Směrnice stanovila lhůtu do 7. června 2026 a jejím cílem je posílit uplatňování zásady stejné odměny žen a mužů za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty prostřednictvím vyšší transparentnosti a účinnějších mechanismů prosazování práv. Některé země jsou v implementaci výrazně dál – například Slovensko přijalo zákon o rovném odměňování s účinností od června 2026. Povinnosti vyplývající ze směrnice zahrnují nastavení systému odměňování, zveřejňování zpráv s průměry odměn za firmu i jednotlivé grady a obhájení rozdílu odměňování mezi muži a ženami vyššími než 5 %. 

 Přestože v České republice finální zákon zatím schválen není, známe návrh české legislativy a základní směr je již poměrně zřejmý. Firmám proto nedoporučujeme s přípravou vyčkávat. Národní úprava musí vycházet ze směrnice a podle aktuálních informací se s odkladem transpozičních povinností na úrovni EU nepočítá. Zaměstnavatelé by proto měli počítat s tím, že první povinnosti mohou být účinné již od 1. ledna 2027. 

 Z naší zkušenosti s klienty vyplývá, že právě nyní je nejvyšší čas začít. Transparentní odměňování není jen právní úprava interní směrnice. V praxi jde o komplexní projekt, který propojuje HR, právní tým, management a často i IT. Firmy musí vědět, jaké pozice mají, jak jsou zařazené, podle jakých kritérií jsou hodnocené a zda tomu odpovídají mzdová pásma, bonusy a benefity.  

Nejčastější problém přitom není pouze samotná analýza gender pay gap, ale už kvalita vstupních dat a struktura pracovních pozic. U řady zaměstnavatelů nejsou data dostatečně strukturovaná, nejsou dostupná na jednom místě nebo neumožňují spolehlivé porovnání zaměstnanců vykonávajících stejnou práci nebo práci stejné hodnoty. 

Dalším problematickým krokem bývá seskupení pozic do jednotlivých gradů či kategorií. V praxi se ukazuje, že některé pozice nejsou dostatečně rozlišeny podle seniority, odpovědnosti nebo reálné náročnosti práce, zatímco jiné jsou naopak historicky rozděleny příliš detailně bez jasné logiky. 

Často je proto nutné aktualizovat popisy pracovních pozic, sjednotit názvy rolí, doplnit chybějící odpovědnosti a nastavit objektivní kritéria pro zařazení pozic do příslušných úrovní. V některých případech se ukáže také potřeba revidovat odměny konkrétních zaměstnanců, zejména pokud nejsou rozdíly v odměňování opřené o prokazatelné a genderově neutrální důvody. Důležitým krokem může být i nastavení nebo zpřesnění monitorování výkonu jednotlivců, aby bylo možné případné rozdíly ve mzdě obhájit nejen formálně, ale i věcně. 

Právě v těchto oblastech klientům pomáháme nejčastěji – od prvotního posouzení připravenosti přes revizi dat a pracovních pozic až po návrh gradingu, nastavení objektivních kritérií a identifikaci rizikových rozdílů v odměňování. Díky kombinaci právního a HR pohledu dokážeme firmám ukázat nejen to, kde mají potenciální nesoulad, ale především jak jej prakticky a obhajitelně řešit. 

Čekat na finální znění zákona proto není bezpečná strategie. Firmy, které začnou včas, získají prostor data vyčistit, systém odměňování formalizovat, odstranit zjevné nesrovnalosti a připravit manažery na novou úroveň komunikace odměňování. Transparentnost totiž nebude jen o reportingu. Bude také o schopnosti zaměstnavatele věrohodně vysvětlit, proč je konkrétní odměna nastavena právě tak, jak je – a to nejen kontrolním orgánům, ale i zaměstnancům, kteří se o tyto informace budou aktivně zajímat.